A 是五个海盗里地位最高的那一个。
他们刚抢到 100 枚金币。规则很简单：A 先分，五个人投票，至少一半赞成就通过；不通过，A 被杀，B 接着分。
A 最后给出的方案是：
A 自己拿 98，C 和 E 各拿 1，B、D 一枚没有。
更离谱的是，这个方案不是 A 漫天要价，也不是其他人被枪顶着脑袋。按照这套游戏的假设，五个人都是完全理性的，而且所有人都知道其他人完全理性，其他人也知道别人知道这一点。 理性是共同知识。
A 报出 98、0、1、0、1 以后，C 和 E 会立刻投赞成。
第一次看到这里，我真正不理解的也是这一点。
A 凭什么一上来就敢这样分？C 和 E 难道不会觉得“你拿 98，我才拿 1，凭什么”？
他们当然可以不爽。但在这个模型里，不爽没有票价。
他们只需要回答另一个问题：
如果我现在把 A 杀了，下一轮我能拿多少？
A 为什么真的会在第一轮就过
这个故事必须倒着算。
只剩 E 时，没有悬念：
| 局面 | 分配 |
|---|---|
| E | E=100 |
剩 D、E 两个人。规则是“至少一半赞成”，D 自己的一票就够，所以：
| 局面 | 分配 |
|---|---|
| D、E | D=100，E=0 |
剩 C、D、E。C 需要两票。
如果 C 死掉，下一轮 D 拿 100，E 拿 0。D 无论如何不会被 C 收买，E 却非常便宜。C 只要给 E 1 枚：
| 局面 | 分配 |
|---|---|
| C、D、E | C=99，D=0，E=1 |
再往前，剩 B、C、D、E。B 只需要两票。
如果 B 死掉，下一轮 C=99、D=0、E=1。于是最便宜的票是 D。B 给 D 1 枚：
| 局面 | 分配 |
|---|---|
| B、C、D、E | B=99，C=0，D=1，E=0 |
现在终于回到 A。
如果 A 被杀，B 马上执行上一行的方案：
| 海盗 | A 死后能拿到 |
|---|---|
| B | 99 |
| C | 0 |
| D | 1 |
| E | 0 |
A 需要三票，自己已经有一票，只需要再买两票。
B 的最低价格是 100，D 的最低价格是 2，C 和 E 的最低价格都是 1。
所以 A 找 C 和 E。
投票时五个人脑子里不是同一个问题：
- A：我当然投自己。
- B：A 死了我能拿 99，现在一枚没有，反对。
- C：A 死了我拿 0，现在有 1，赞成。
- D：A 死了我拿 1，现在是 0，反对。
- E：A 死了我拿 0，现在有 1，赞成。
三比二。
第一轮直接通过。
这里最反直觉的地方，不是 A 为什么敢拿 98，而是 C 和 E 为什么只值 1。
答案很冷淡：因为他们拒绝以后只能拿 0。
A 不需要让 C 和 E 觉得方案公平，也不需要让他们喜欢自己。他只要让“接受 A”比“杀掉 A”多一枚金币。
这也是为什么这个故事一旦少了“所有海盗都理性，而且彼此知道对方理性”的假设，整个推导就松掉了。现实中的人会误判、赌气、报复，也可能宁可少拿钱也要让 A 死。但在题目里，C 和 E 已经把后面的每一轮都算完了。
他们不是相信 A。
他们是在相信自己的推导。
议价能力不等于“我值多少钱”
把海盗换成求职，很多事情突然就没那么抽象了。
谈薪时我们很容易列自己的贡献：做过几个项目、工作多少年、上一份工资多少、绩效怎么样、市场平均薪资多少。然后得出一句“所以我应该值 X”。
这些信息有用，但它们还没有回答谈判里真正麻烦的问题。
如果你不接受，公司怎么办？
如果公司不接受，你怎么办？
公司会看候选人的替代成本：这个人不来，还有几个差不多的人？内部能不能顶上？岗位空两个月会损失什么？重新招人的时间和试错成本是多少？
候选人也有自己的替代方案：继续留在原公司，接另一个 offer，去做别的方向，暂时不工作，还是其实根本没有第二个选择？
谈判里常用 BATNA，Best Alternative to a Negotiated Agreement，指谈不拢以后最好的替代方案。也常写成 outside option。
海盗 C 的 outside option 是 0，所以 1 枚金币就够。
一个候选人嘴上说“我期望 150 万”，手里却只有这一家公司；另一个候选人一句狠话都不说，桌上放着两个同等级 offer。后者往往更有议价空间。
真正改变报价的，不是语气有多坚定，而是拒绝以后会发生什么。
“我干了很多活”为什么有时并不值钱
海盗故事还有个更不舒服的地方：票不是按努力程度定价的。
C 可能是最勤劳的海盗，也可能天天擦甲板。A 不关心。A 只关心 C 的下一轮收益是多少。
职场当然没有这么极端，但类似的错觉很常见。
一个人每天救火、接需求、填坑，工作量很大。如果这些事情很容易拆给其他人，或者大家都确信他无论如何不会离开，那么“很忙”并不会自动变成议价权。
另一个人未必工时最长，却掌握了稀缺的技术判断、关键客户关系，或者能把一个没人知道怎么收尾的复杂项目推进到结果。他一旦离开，组织需要重新付出时间、失败和学习成本。
所以 How-to-choose-your-work 里“岗位稀缺性”和“职位流动性”其实可以放到同一个问题里看：
别人替代你有多容易？你替代现在这家公司又有多容易？
这两个方向共同决定了你站在谈判桌上的位置。
当然，所谓“不可替代”不是故意不写文档，把系统搞得只有自己能维护。那不是议价能力，是绑架队友。更健康的不可替代来自那些很难用一次交接复制的东西：判断、经验、信任、复杂问题的处理能力，以及持续把结果做出来的记录。
组织里不是每一张票都一样
海盗 A 也没有试图说服所有人。
他只找够自己需要的票。
现实里的绩效、晋升、资源申请当然复杂得多，但很多人会犯一个类似的错误：以为“大家都觉得我做得不错”就自然等于“我会得到资源”。
真正做决定的人通常少得多。
直属负责人怎么看，上一级负责人知不知道这件事，关键合作方是否愿意为结果背书，谁对岗位和预算有决定权，这些判断的权重并不一样。
理解这个结构，不等于去拍马屁。它只是提醒我：如果一件重要工作做完以后，只存在于我自己的待办列表里，从来没有进入真正的决策信息流，那么组织不会因为宇宙具有正义感而自动给它定价。
A 不需要全船满意。
职场里也很少存在“全员公投式”的资源分配。
别把自己训练成最便宜的那张票
我觉得海盗分金最刺人的地方，是“最低收买价”会被上一轮决定。
E 为什么这一轮只值 1？
因为上一轮他是 0。
工作里也会形成这种路径依赖。
临时任务每次都接，资源不够每次都自己补，职责扩大但授权和回报没有变化也继续扛。时间久了，对方得到的信号不是“这个人真负责”，至少不只有这一层。
还有一层更现实的信号：
维持原来的条件，他也会继续做。
于是下一轮谈判，对方自然会沿用上一轮价格。
这不是鼓励动不动辞职，更不是把所有工作关系都理解成威胁。真正有用的做法反而很朴素：让责任、资源、授权和回报之间保持可见的对应关系，同时一直经营自己离开当前局面之后的选择。
老板的精神世界与你的选择 里谈过组织中的支配权。议价能力也和它有关。一个人的判断如果越来越能进入真实决策，能负责更完整的结果，他下一轮可以选择的岗位通常也会变多。
求职时最容易漏算的是下一轮
机会成本常被理解成“选了 A，所以没赚到 B 那份工资”。
太窄了。
接受一份工作，意味着放弃当时最好的另一个选择。被放弃的东西不只有现金，还包括时间、学习曲线、行业位置、人脉、生活方式，以及以后还能去哪里。
有一份工作可能当期给的钱很多，但两年后再出来，技术栈变窄了，行业经验很难迁移，你的 outside option 反而比现在更少。
也有一份工作当期涨薪并不夸张，却让你第一次完整负责一个产品，直接面对客户，参与关键决策，甚至真正经历一次从 0 到 1。两年后，同一批公司面对你时，替代成本已经不同了。
前一种选择可能是在用未来的议价权换今天的金币。
后一种选择则可能是在牺牲一点今天的金币，购买下一轮的选择权。
这也是我现在更喜欢“机会成本”这个词的地方。它逼着人看那条没有走的路，而不是只盯着工资单里已经出现的数字。
下一轮，我还有什么牌
以后再遇到换工作、谈薪、争取资源这种事情，我觉得可以先算三笔账：
- 如果我拒绝，我真实能去哪里？
- 如果对方失去我，他真实需要付出什么成本？
- 接受这次选择以后，我下一轮的选择会变多，还是变少？
前两个问题决定这一轮谁更有空间。
第三个问题决定几年以后，你是不是还只能等别人给那 1 枚金币。
海盗分金看起来残酷，是因为题目把友情、误判、面子、道德全删掉了，只留下赤裸裸的选择。
现实世界当然没这么干净。
但真正坐到谈判桌前时，有一个问题仍然躲不掉：
如果这次谈不拢，明天早上，你到底去哪里？